「模糊」的力量
在我 40 年專業經理人職業生涯當中，我有過兩位美國的導師（Mentor）。先說第二位吧，他就是將我招聘進入德州儀器的前董事長兼 CEO ── Tom Engibus；目前還應張忠謀的邀請擔任台積電的獨立董事。
Tom 曾經跟我說過，在一個跨國大企業裡面工作，想要往高處發展的話，一定要留在主流產品和主流事業部門裡面；這句話給我的啟發非常大。也讓我得到一個結論：大企業不會創新，因為一流人才都在做主流成熟期的產品。
我的第一位美國導師，則是在 80 和 90 年代在惠普擔任洲際總部總裁的 Alan Bickel 先生；是他挑中了我、並且為我量身訂作四年的培訓計劃，完成後送我到北京擔任中國惠普第三任總裁。
Alan 曾經跟我說過一句話，對我的職業生涯也影響非常大。他說：
在一個跨國大企業裡面服務，職位越高，權力越大，模糊的空間就必須更大。（In a multinational company, the higher position you get, the bigger power you have, the greater ambiguity you have to be.）
「Ambiguity」意指說話模稜兩可、或是指模糊地帶。1989 年，我當時 37 歲，在惠普總部工作，意氣風發；聽到這句話，真的不太瞭解他的意思。當時我認為真假是非應該黑白分明，不應該有任何模糊的空間。
為什麼 Alan 要跟我講這些話，是在勸我嗎？
在他身邊工作了兩年，又經歷了許多事，我才慢慢理解，為什麼越高階主管要越加的「模稜兩可」。
1. 來自懷疑的福利（Benefit of Doubt）
身為高階主管，難免會聽到許多類似告狀的片面之辭。通常都是針對你的屬下，總會有些不利於他的消息傳過來給你；這時，你就必須給你屬下一個「來自懷疑的福利」（Benefit of Doubt）。
不要聽片面之詞，也就是對於你的屬下的批評和指控不要照單全收，一定要給他們一個自我解釋或澄清的機會；在還沒有聽到你的屬下解釋之前，不要對他們產生既定的立場、或是不好的印象。
也就是說，不可以未審先判。
2. 不要直接加入戰團（Don’t Jump into the Boxing Ring）
在工作環境裡，難免會碰到你的屬下之間、或是你的屬下和其他部門的員工之間，發生了不同的意見或矛盾。這種狀況有時候僅止於爭吵，有時候會撕破臉，有時候會雙方各執一詞，都來尋求你的支持。
這個時候，你千萬要小心、要注意：不要急著選邊站，更不要跳進拳擊台的繩圏裡，為保護你的屬下而跟對方交戰；就如同當教練的，也不能因為心急就跳上台去變成選手。
這時候即使你打贏了，人家說你官大權勢大、沒有風度地跳進戰爭裡，終究也是輸了；如果你跳進繩圈還輸了，那更是賠了夫人又折兵，連作為一個高階主管的形象都喪失殆盡。
3. 優缺點是一體的兩面
有時候說真假論是非，可以很輕易的判斷並發現屬下的缺點。作為一個主管和領導，最重要的是是怎麼樣把員工的優點擴大發揮在工作上，而不是學著當一個心理醫師，去改善員工的缺點。
因為優點和缺點通常是一體的兩面，當你把員工的缺點糾正以後，很可能他的優點也就不見了。
我曾經碰到過許多能力非常強、擅於開疆闢土的員工；但是反過來，他們通常是粗枝大葉不重細節，因此也常常因為粗心大意，而犯下一些不應該犯的錯誤。
作為主管的你，能夠說真假辨是非，對於員工的優缺點心知肚明；但是你是否要黑白分明的跟員工計較到底呢？這就要靠你的智慧了。
4. 事有輕重緩急
過去的惠普公司為了給顧客一個很專業的形象，因此要求我們的業務人員一定要穿西裝打領帶，表示對客戶的尊重。
在 80 年代初期，我在台灣惠普剛剛晉升為第一線的業務經理；我屬下有一位非常能幹的業務人員，不但客戶滿意度很高，也經常達成、甚至超越業務目標。
這位業務人員有個怪癖，就是在穿黑色的西裝和深色皮鞋的同時，總是穿著一雙紅色的襪子；當我陪同他出去拜訪客戶的時候，每次坐下來交談，不僅我會被他的紅色襪子吸引注意力，我也注意到客戶的眼光也不時飄向那雙刺眼的紅襪子。
當時我是一個沒有什麼管理經驗的主管，認為我有責任去糾正他；於是我找他很嚴肅地坐下來談，並且要求他遵守惠普的服儀規定，盡量穿深色的襪子。
天曉得，惠普有什麼規定不允許員工穿色彩鮮艷的襪子；而我其實也不瞭解這雙紅襪子背後是否有過什麼故事。
在我跟這位業務談過之後，很明顯的，他的士氣下降了、業績也下降了，不到半年之後，他離開了公司。事後回想起來，我認為我犯了一個很大的錯誤，至今也沒有機會跟他道歉。
在我 40 年專業經理人職業生涯當中，我有過兩位美國的導師（Mentor）。先說第二位吧，他就是將我招聘進入德州儀器的前董事長兼 CEO ── Tom Engibus；目前還應張忠謀的邀請擔任台積電的獨立董事。
Tom 曾經跟我說過，在一個跨國大企業裡面工作，想要往高處發展的話，一定要留在主流產品和主流事業部門裡面；這句話給我的啟發非常大。也讓我得到一個結論：大企業不會創新，因為一流人才都在做主流成熟期的產品。
我的第一位美國導師，則是在 80 和 90 年代在惠普擔任洲際總部總裁的 Alan Bickel 先生；是他挑中了我、並且為我量身訂作四年的培訓計劃，完成後送我到北京擔任中國惠普第三任總裁。
Alan 曾經跟我說過一句話，對我的職業生涯也影響非常大。他說：
在一個跨國大企業裡面服務，職位越高，權力越大，模糊的空間就必須更大。（In a multinational company, the higher position you get, the bigger power you have, the greater ambiguity you have to be.）
「Ambiguity」意指說話模稜兩可、或是指模糊地帶。1989 年，我當時 37 歲，在惠普總部工作，意氣風發；聽到這句話，真的不太瞭解他的意思。當時我認為真假是非應該黑白分明，不應該有任何模糊的空間。
為什麼 Alan 要跟我講這些話，是在勸我嗎？
在他身邊工作了兩年，又經歷了許多事，我才慢慢理解，為什麼越高階主管要越加的「模稜兩可」。
1. 來自懷疑的福利（Benefit of Doubt）
身為高階主管，難免會聽到許多類似告狀的片面之辭。通常都是針對你的屬下，總會有些不利於他的消息傳過來給你；這時，你就必須給你屬下一個「來自懷疑的福利」（Benefit of Doubt）。
不要聽片面之詞，也就是對於你的屬下的批評和指控不要照單全收，一定要給他們一個自我解釋或澄清的機會；在還沒有聽到你的屬下解釋之前，不要對他們產生既定的立場、或是不好的印象。
也就是說，不可以未審先判。
2. 不要直接加入戰團（Don’t Jump into the Boxing Ring）
在工作環境裡，難免會碰到你的屬下之間、或是你的屬下和其他部門的員工之間，發生了不同的意見或矛盾。這種狀況有時候僅止於爭吵，有時候會撕破臉，有時候會雙方各執一詞，都來尋求你的支持。
這個時候，你千萬要小心、要注意：不要急著選邊站，更不要跳進拳擊台的繩圏裡，為保護你的屬下而跟對方交戰；就如同當教練的，也不能因為心急就跳上台去變成選手。
這時候即使你打贏了，人家說你官大權勢大、沒有風度地跳進戰爭裡，終究也是輸了；如果你跳進繩圈還輸了，那更是賠了夫人又折兵，連作為一個高階主管的形象都喪失殆盡。
3. 優缺點是一體的兩面
有時候說真假論是非，可以很輕易的判斷並發現屬下的缺點。作為一個主管和領導，最重要的是是怎麼樣把員工的優點擴大發揮在工作上，而不是學著當一個心理醫師，去改善員工的缺點。
因為優點和缺點通常是一體的兩面，當你把員工的缺點糾正以後，很可能他的優點也就不見了。
我曾經碰到過許多能力非常強、擅於開疆闢土的員工；但是反過來，他們通常是粗枝大葉不重細節，因此也常常因為粗心大意，而犯下一些不應該犯的錯誤。
作為主管的你，能夠說真假辨是非，對於員工的優缺點心知肚明；但是你是否要黑白分明的跟員工計較到底呢？這就要靠你的智慧了。
4. 事有輕重緩急
過去的惠普公司為了給顧客一個很專業的形象，因此要求我們的業務人員一定要穿西裝打領帶，表示對客戶的尊重。
在 80 年代初期，我在台灣惠普剛剛晉升為第一線的業務經理；我屬下有一位非常能幹的業務人員，不但客戶滿意度很高，也經常達成、甚至超越業務目標。
這位業務人員有個怪癖，就是在穿黑色的西裝和深色皮鞋的同時，總是穿著一雙紅色的襪子；當我陪同他出去拜訪客戶的時候，每次坐下來交談，不僅我會被他的紅色襪子吸引注意力，我也注意到客戶的眼光也不時飄向那雙刺眼的紅襪子。
當時我是一個沒有什麼管理經驗的主管，認為我有責任去糾正他；於是我找他很嚴肅地坐下來談，並且要求他遵守惠普的服儀規定，盡量穿深色的襪子。
天曉得，惠普有什麼規定不允許員工穿色彩鮮艷的襪子；而我其實也不瞭解這雙紅襪子背後是否有過什麼故事。
在我跟這位業務談過之後，很明顯的，他的士氣下降了、業績也下降了，不到半年之後，他離開了公司。事後回想起來，我認為我犯了一個很大的錯誤，至今也沒有機會跟他道歉。
5. 向上看或向下看
當我們剛加入一個大企業，用學歷敲開了金字塔最底層的大門以後，我們就很習慣向上看。向上看，主要是因為我們是最基層，二來是因為我們關心在主管心目中的表現和印象；向上看，就是看老闆們的臉色。
可是，隨著我們立下戰功，不斷地在金字塔中往上晉升，職位越來越高，權勢也越來越大；我們就必須要改變向上看的習慣，轉而向下看。
我們要瞭解，身為高層主管的我們，隨口講的一句話，都有可能對於低階的員工造成很大的影響；好的方面或許可以激勵他們，壞的方面是打擊了他們的信心、甚至影響到了他們的家庭。因此我們說話不可以不慎重。有時候保持一定的模糊空間，也是有必要的。
「舌頭雖然柔軟，傷人更甚於刀劍」。我的父親在我小的時候經常教訓我：「打人不打臉，罵人不揭短」，意思就是永遠要為對方保留一個面子。
在今天的網路世界，年輕人罵人越來越沒有顧慮，常直白地罵人；再加上網路的傳播，它的威力那是刀劍可以比？殺傷力簡直可以和機關槍、大砲一樣。
身為一個跨國大企業的高層，嘴裡說出來的話，也必須非常的謹慎，因為殺傷力更甚於一般人。所以在今天的網路時代，回想起 Alan Bickel 關於「模糊」的這句話，心裡的認同和感觸更勝以往。
結語
其實，在企業環境裡，和在政府環境裡，許多道理都是相通的；回想起過去許多任總統和政府官員，他們也都犯了我在這篇文章裡面所提到的錯誤。
當犯錯的人職位越高，權勢越大的時候，造成的後果，更加令整個社會和國家動盪不安。或許我們的總統、官員、立法委員、政治人物，也都應該有他們的導師，來提醒他們注意這些事。
官大不見得學問大，官大更不見得就是各個領域的專家。這些官員的第一個身分，就是一個「人」；而只要是人，就會有私慾、就會犯錯，就需要有人來扮演他們的導師。
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